Hành trình xác lập vị thế doanh nghiệp hàng đầu về đổi mới sáng tạo đọc bài hay mỗi ngày cùng BINHPHUOC nhé

“Đổi mới hay là chết” – đó là một trong những câu châm ngôn nổi tiếng nhất của “phụ thân đẻ” ngành Quản trị kinh doanh văn minh Peter Drucker. Quan điểm này đúc kết sự khác biệt quan trọng giữa hồ hết doanh nghiệp (DN) sẵn sàng đổi mới, sáng tạo, bứt phá vượt lên trên lên và những công ty thất bại.

Trên thế giới đã có không ít những bài học xương máu về đổi mới sáng tạo (ĐMST) mà nhiều DN khổng lồ, trong đó có cả công ty có truyền thống cả trăm năm, từng phải trả giá đắt như Nortel, Nokia hay Yahoo!. Năm 2000, trong thời kỳ đỉnh cao, Nortel có 90.000 nhân lực và có giá trị vốn hóa 250 tỷ USD. Vì nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có việc chậm đổi mới công nghệ mà vào 2009 Nortel bắt buộc phải nộp đơn xin bảo hộ phá sản.

Tương tự, Nokia từng nắm giữ tới 41% thị phần toàn cầu, một kỷ lục sẽ khó có công ty nào tái lập. Thế nhưng đến 2013, sự thay đổi chậm trễ, trong lúc cơn bão công nghệ bùng nổ đã nhấn chìm Nokia lừng lẫy. Cũng như vậy là bài học của Yahoo!, biểu tượng một thời của Internet từng được định giá 128 tỷ USD nhưng cũng sụp đổ khi “ngủ quên trên chiến thắng”.

Câu chuyện của Nortel, Nokia hay Yahoo luôn được nhắc đến là bài học sinh động và sâu sắc cho hồ hết DN về việc phải liên tục thay đổi, không ngừng ĐMST để có được lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh công nghệ đã và đang làm trở thành chuyển mạnh mẽ thế giới cũng như hồ hết mô hình kinh doanh truyền thống.

Năm 2021, cùng với Thổ Nhĩ Kỳ (xếp thứ 41), Ấn Độ (46) và Philippines (51), Việt Nam (44) là một trong 4 vương quốc thu nhập trung bình được Tổ chức Sở hữu Trí tuệ thế giới (WIPO) cơ quan kiến thức của Liên Hợp Quốc, đánh giá là đang bắt kịp đà tăng chỉ số ĐMST toàn cầu.

Tại Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) được Clarivate – tổ chức quốc tế hàng đầu về phân tích chất lượng thí nghiệm khoa học – đánh giá là DN Việt Nam có sức can hệ nhất về ĐMST năm 2021 khu vực Nam Á và Khu vực Đông Nam Á.

Clarivate đánh giá Viettel là tập đoàn công nghệ dẫn dắt về ĐMST năm 2021 toàn cầu với 4 tiêu chí: số lượng bằng sáng chế; số lượng trích dẫn; thành công của bằng sáng chế và mức độ toàn cầu hóa. Đây là kết quả của hành trình kéo lâu năm thêm hơn một thập kỷ, xuất phát điểm từ khát vọng, được thực hiện bằng sự bền bỉ và tư duy khác biệt.

Theo ông Nguyễn Việt Dũng, Trưởng ban Chiến lược Viettel, ĐMST theo quan điểm của Viettel gồm 2 khía cạnh là hồ hết ĐMST về công nghệ, phát minh và hồ hết ĐMST hình thành mô hình kinh doanh mới.

Trong lĩnh vực thí nghiệm sản xuất, Viettel đã làm chủ toàn bộ hồ hết thiết bị trong mạng lưới viễn thông của mình, là mạng lớn nhất, văn minh nhất Việt Nam, thuộc top 30 thế giới. Với những nỗ lực của Viettel, Việt Nam đã trở thành 1 trong những 6 vương quốc phát triển thành công 5G trong thời kì chưa đầy 3 năm, sau khi công nghệ này lần trước hết được giới thiệu năm 2018.

“Việc Viettel đặt nền móng cho 5G cũng như nhiều công nghệ khác cho thấy Việt Nam có khả năng tiệm cận với hồ hết công nghệ tiên tiến toàn cầu nếu quyết tâm”, Trưởng ban Chiến lược Tập đoàn Viettel bày tỏ.

Trong hình thành mô hình kinh doanh mới Viettel đã có những bước chuyển đổi rất lớn về cấu trúc kinh doanh. Sau quá trình chuyển dịch, từ một DN viễn thông Viettel đã trở thành một tập đoàn công nghệ với 4 lĩnh vực chính: Viễn thông (trong nước và nước ngoài, đầu tư và cho thuê hạ tầng); Giải pháp công nghệ thông tin và Dịch vụ số (Dịch vụ hạ tầng, giải pháp CNTT, an ninh mạng, không gian mạng, tài chính số, truyền thông và giải trí số); Nghiên cứu sản xuất Công nghiệp công nghệ cao (công nghiệp quốc phòng, dân sự); Chuyển phát, logistics và thương mại.

Trên thế giới, khi đã làm công nghệ, thí nghiệm sản xuất và xác lập quyền sở hữu trí tuệ là điều mà bất kì công ty, tổ chức nào cũng phải chú ý từ rất sớm để duy trì lợi thế cạnh tranh và bảo vệ chính mình.

“Xác định rất rõ việc một tổ chức muốn có vị trí ở thị trường công nghệ cao thì bắt buộc phải có sở hữu trí tuệ, Viettel đã đầu tư từ rất sớm cho vấn đề này”, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Viettel Tào Đức Thắng cho biết.

Trong 10 năm từ 2011 – 2021, Viettel có 79 nghìn sáng kiến, ý tưởng (SKYT), trung bình mỗi giờ có thêm một ý tưởng mới. Trong số này, hơn 10 nghìn SKYT được công nhận, đem lại giá trị làm lợi hơn 5.300 tỷ đồng.

Viettel hiện có 51 bằng bảo hộ sáng chế tại Việt Nam, 11 bằng bảo hộ độc quyền sáng chế tại Mỹ, sở hữu 220 công nghệ lõi, 150 công bố khoa học… Đến năm 2025, Viettel đặt mục tiêu nộp khoảng 470 đơn đăng ký sáng chế.

Theo kĩ sư Cù Xuân Hùng – Trung tâm Kỹ thuật công nghệ, TCT Công nghiệp Công nghệ cao Viettel, quá trình thí nghiệm sáng tạo của Viettel là một hành trình lâu lâu năm bền bỉ với nhiều nỗ lực khi phía trước Viettel chưa có con đường nào được mở sẵn.

“Sau nhiều lần thử nghiệm thất bại, mỗi lần chúng tôi lại rút ra được một chút kinh nghiệm, kiến thức. Cuối cùng, từ những ý tưởng sơ khai trước hết, chúng tôi phác thảo lại, gọt dũa đi để ra được ý tưởng cuối cùng, đột phá và sáng tạo hơn. Sáng tạo thường bắt nguồn từ những điều nhỏ không lớn”, kĩ sư Hùng nói.

Theo ông Tào Đức Thắng, ĐMST đối với Viettel chính là vì sự tồn tại và phát triển của tập đoàn. “Không phải vì sáng tạo mà Viettel chọn ngơi nghỉ khó mà chính là vì sự tồn tại của Viettel đề ra những nhiệm vụ thử thách. Nếu Viettel không còn thấy có việc thử thách, việc khó thì có nghĩa là Viettel đặt dấu chấm hết cho mình”, ông Thắng nói.

Trên thực tế do bối cảnh cạnh tranh mà ĐMST giờ đây không được xem là một lựa chọn mà trở thành một yêu cầu bắt buộc. ĐMST được ví như một cuộc đua marathon trong đó mỗi DN buộc phải trở thành một DN ĐMST ở một mức độ nhất định để có thể tồn tại và phát triển.

Theo người đứng đầu Viettel, trong suốt quá trình 33 năm xây dựng phát triển của mình mỗi thời kỳ Viettel đều liên tục có những ĐMST độc đáo, mang tính đột phá góp phần tiết ra một Viettel lớn mạnh ngày hôm nay.

Trong khoảng 10 năm trở lại đây, giá trị hồ hết thương hiệu lớn của ngành công nghiệp viễn thông quốc tế bị suy hạ thấp giá trị với tốc đáng kể. Đặc biệt sự nổi lên của hồ hết đế chế công nghệ như Facebook, Apple, Amazon, Google và Microsoft đã không ngừng mở rộng xâm lấn vào “vùng lãnh thổ” truyền thống của ngành viễn thông.

Sự ra đời của dịch vụ nhắn tin Over-The-Top (OTT) vào quãng 2010 và sau đó là hồ hết ứng dụng thoại, video call đã thay đổi hoàn toàn thói quen dùng điện thoại di động của người dùng toàn cầu. Điều này đồng nghĩa với việc doanh thu truyền thống của hồ hết hãng viễn thông bị tác động tiêu cực.

Nhận thức sớm về xu hướng này, trong những năm vừa qua Viettel đã nhanh chóng tiến hành công cuộc chuyển đổi toàn diện. Năm 2020, Viettel cơ bản hoàn thành chuyển đổi từ DN viễn thông thành DN phân phối dịch vụ số.

Và ngay trong 2020, tổng doanh thu hồ hết lĩnh vực dịch vụ số của Viettel tăng trưởng 27,7% so với năm 2019. Con số này cao gấp đôi so với mức tăng trưởng công nghiệp CNTT của Việt Nam (14,7%). Đặc biệt giá trị thương hiệu của Viettel đã tăng gấp đôi kể từ khi quyết định chuyển dịch thành DN tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số từ 2018.

Theo một quan niệm phổ trở thành, những DN nhỏ, hồ hết startup được coi là có lợi thế là linh hoạt và sáng tạo hơn hồ hết DN lớn. Tuy nhiên, ông Tào Đức Thắng cho rằng, điều này chỉ đúng một phần. “Đổi mới, sáng tạo là việc của tất cả hồ hết DN nếu muốn phát triển”, người đứng đầu Viettel xác định.

Theo ông Tào Đức Thắng, những công ty hàng đầu như Google, Apple, Facebook, Amazon quy mô hàng nghìn tỷ USD nhưng vô cùng sáng tạo vì “họ biết nếu không liên tục ĐMST là họ sẽ chết”. Ngược lại hồ hết DN, tổ chức nhỏ nhưng không xem trọng ĐMST và sự khác biệt thì khó thành công.

“Với Viettel, nhiều việc phải làm trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ở hồ hết thị trường châu Mỹ, châu Phi. Trong nước, sự cạnh tranh cũng rất quyết liệt trải đều ở hồ hết dịch vụ viễn thông, dịch vụ số, công nghiệp công nghệ cao… Tất cả đòi hỏi phải có ĐMST mới làm được”, ông Tào Đức Thắng nói.

Ông Tào Đức Thắng nhấn mạnh, Viettel đã tự tiết ra sức ép rất lớn đòi hỏi hồ hếth làm đột phá và sáng tạo, bởi “cứ ngơi nghỉ bình bình sẽ không còn thể phát triển nhanh”. Chính vì vậy, Viettel đã rất có hồ hếth thức nhằm thúc đẩy ĐMST.

Thứ nhất là đề ra những mục tiêu thử thách để bắt buộc phải tìm ra hồ hếth làm đột phá.

Thứ hai là chia nhỏ việc lớn, trong từng tổ chức có những nhóm rất sáng tạo, không người nào làm thay ai cả.

Thứ ba là phải làm cho ĐMST ăn sâu vào tiềm thức ý thức của từng CBNV cũng như ý chí của người chỉ huy.

Chủ tịch Viettel cho hay, trong tầm nhìn của Viettel, ĐMST không phải để mang lại sự giàu có riêng cho tập đoàn này. Thay vào đó những ĐMST ấy phải mang lại sự thịnh vượng cho cả Viettel, cho xã hội và cho người dân. Do vậy, khi sáng tiết ra một sản phẩm, dịch vụ thì ngoài việc đảm bảo lợi nhuận để có thể bù đắp, tái đầu tư thì Viettel luôn phải tính toán “dịch vụ, sản phẩm có thể độc quyền nhưng phải nghĩ đến người dân có dùng được không, có thỏa mãn nhu cầu túi tiền của họ hay không”.

“Những ĐMST giúp Viettel vượt lên trên qua nhiều khó khăn thử thách. Cũng chính những thử thách lại giúp Viettel phải ĐMST để thực hiện những mục tiêu của mình. Đó cũng là con đường để Viettel để vươn tới vị thế của một tập đoàn lớn mạnh toàn cầu”, ông Tào Đức Thắng xác định.

Nguồn: thanhnien.vn – tuoitre.vn – vietnamnet.vn – nld.com.vn

[contact-form-7 id="340" title="Hỗ trợ giải đáp"]

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *